高峰期运营更加平稳畅通，资源调配能力显著增强，网络运营质量大幅提升，整体成本压降明显，重点指标在全国邮政领先……江苏省邮政分公司自2020年4月启动实施“两集中”改革试点工作，3年来通过集中管控委办干线运输、集中管控时限质量、统一规划建设省际中心等工作举措，为深化改革奠定了良好基础。特别是2022年9月以来，该分公司对照集团公司《关于深化寄递网“两集中”改革的指导意见》中明确的具体任务，狠抓落实推进。截至今年4月底，与省分公司相关的54项任务已完成35项，19项已达到管控目标并持续推进，生产的规模化、集约化水平明显提高，促进了寄递业务规模与效益双提升。 

　　“答好深化‘两集中’改革的答卷，打造寄递发展竞争优势，推动寄递业务高质量发展”，成为江苏邮政当下的普遍共识与积极行动。 

　　观念转变：改革背后的时代逻辑

　　“现代管理学之父”彼得·德鲁克有个著名论断：“变局时代最大的危险不是变局本身，而是仍然用过去的逻辑做事。” 

　　回溯“两集中”改革前期工作，江苏邮政管理层辩证地意识到，成效初显的同时，一些制约改革的体制性问题亟待解决。尤其是指挥调度在应对业务量波动的敏捷性方面，较行业先进水平差距较大。究其原因，是管控模式与行业通行做法不一致，导致指挥调度不够直接高效。如不进行积极突破，这些问题势必影响“两集中”改革推进的成效。 

　　“坚持市场化方向，抓住关键，促进运管条线的思想观念由‘以生产为中心’向‘以经营为中心’转变，目标定位由支撑保障向打造竞争优势转变，切实扛起‘生命线’‘敲门砖’的责任，对标行业先进，打造寄递发展竞争优势，推动寄递业务高质量发展。”谈及“两集中”改革，江苏省分公司总经理陈智泉多次强调“转变”二字。 

　　后续的改革，正是秉持“新观念”“新目标”，积极运用“三大规律”“三个视角”等方法论，加强前瞻性思考、全局性谋划、战略性布局、整体性推进，通过体制机制改革，解决管理层级多、效率不高，跨区域协调难、敏捷性不足，结算政策有偏差、整体效能最优保障不足等突出问题。 

　　物理学有“力出一孔”的压强原理，现代管理学亦强调集中资源管控、集中运营提效的重要性。两者异曲同工，均可说明，通过集中统筹、调配资源，才能实现效益的最大化。 

　　管理层级多、效率不高，以管理扁平化应对；跨区域协调难、敏捷性不足，以一体化管理应对；结算政策有偏差、整体效能最优保障不足，以优化结算政策应对……江苏邮政坚决扛起深化改革试点责任，积极探索网运一体化集中管控模式，着力构建“一竿子到底，一揽子统筹”的网运集中管控体系，推进寄递网扁平、动态、高效、敏捷的指挥调度，重塑寄递竞争优势，为分业改革创造条件。

　　系统推进：江苏特色的路径探索

　　为深入推进“两集中”改革，江苏邮政向中心聚焦，为大局聚力，采取了一系列战略性举措，推进一系列变革性实践，实现一系列突破性进展。 

　　江苏邮政明确省分公司运营管理部承担全省邮政网络运营的全面统一管控责任，对省内干线运输、省际中心一体化管理，对揽收、前置集包、市趟运输、投递等实行业务管理。市分公司在执行运营管理部统一管控标准的前提下，直接管理本地揽收、前置集包、市趟运输、投递等生产环节。 

　　“职责定位明确后，我们以整体效能最优为原则，根据网络布局需要，提升资源复用效率，结合江苏邮政寄递业务发展规划、全国邮政寄递业务发展规划及行业发展趋势，增强前瞻性和系统性，统筹全省邮政网络组织建设。”江苏省分公司寄递事业部副总经理潘振杰说。 

　　组织架构也随之调整。在省分公司层面，运营管理部增加挂靠机构——省运输支撑中心，集中管控全省运力组织和邮路运营，承担干线运输成本管控责任；财务部、人力资源部分别下设包括寄递网运财务管控组、人力管控组在内的临时机构，解决运营管理部目前财务、人力管理能力不足问题；建立运营管理部集体研究决策机制，通过会议集体研究“三重一大”有关事项。 

　　在市分公司层面，成立渠道运营中心，负责揽收、前置集包、市趟运输、投递等生产管理职责；撤销运营管理部，干线运输和省际中心的管理职能上收，其他职能划转至渠道运营中心。 

　　在江苏省分公司人力资源部总经理何琴看来，原来这些工作是分散在多个部门管理，影响资源复用效率，现在集中到渠道运营中心，有利于资源复用、网业联动。 

　　在具体的生产运营中，江苏邮政深入推进标准化、规范化管理：全面贯彻执行集团公司揽投、处理、运输等各环节操作标准、流程标准、管理标准，结合自身实际，区分不同场景，组织应用落地并完善，实现每个岗位和环节执行全省邮政统一的标准，促进所有生产环节的标准化和管理的规范化。 

　　此外，江苏邮政按照边际成本标杆，差异化制定各省际中心处理环节结算单价，建立市分公司和省际中心间联动结算关系，完善内部结算体系，并优化绩效考评机制，促进省际中心对经营发展的支撑。“这一举措有利于调动省际中心多干快干的积极性，避免干得越多亏得越多。同时，省际中心达到高量，可以通过外包合同的阶梯定价实现外包成本递减，干得越多赚得越多。超额实现利润目标还有奖励。”江苏省分公司寄递事业部财务部总经理杨韬如是说。

　　问题导向：量能匹配的均衡分布

　　今年3月，宿迁的沭阳花木市场突发增量，日均发货量从60万件激增至95万件，负责处理沭阳邮件的宿迁百盟出口中心处理能力标杆饱和度超130%。江苏省分公司运营管理部评估全省邮政标杆饱和度情况后，将沭阳邮件调整至标杆饱和度仅为68%的淮安富准路出口中心处理。 

　　“这是常量期应对波动的局部微调，促进量能匹配。”潘振杰说，“高量期则提前预判、调整功能、动态调度、分布均衡，确保旺季生产平稳畅通。” 

　　去年旺季前1个月，江苏省分公司运营管理部根据业务量增长趋势及旺季业务量预测，提前统筹全省邮政处理中心资源，提前规划业务量跨区域调配方案，将南京进口业务量分流至南京江宁出口中心和无锡，将徐州、宿迁业务量分流至淮安。“双11”期间，全省邮政峰值处理量达1100万袋件，同比增长22%，较常量期增长45%，各处理中心效能标杆完成值始终保持在92%至105%之间，整体生产平稳，并在全国邮政率先实现邮件清场。 

　　这些成功案例，得益于在深化“两集中”改革过程中，江苏邮政始终坚持问题导向、精准发力，通过解决问题推动改革见到实效。此前，面对10个省际中心能力与覆盖范围业务量不匹配的现实问题，省分公司经多次调研论证，打破行政区划，优化调整了省际中心覆盖范围，提升了量能匹配度。同时，创新建立省际中心处理能力标杆管理体系，将标杆饱和度的最佳状态设定在95%至105%，超105%需调出，低于95%需调入，从而实现了动态调整、均衡分布，促进了量的增长，推动了成本下降、效益提升，寄递业务高质量发展取得新成效。