“发展动能不足”“核心竞争力不强”“发展增收不增效”，这些是久困江西省上饶市邮政分公司高质量发展的难题。如何走出困局，未来又将何去?上饶邮政在困境中求索奋进。 

　　以协同聚发展之力 

　　企业要发展，机制是核心。上饶邮政以重组组织架构为突破口，全力推进机制创新，对项目运营中心、数据中心、金融财富中心、客户营销中心实施一体化运营，突破专业限制、打破部门壁垒，整合营销要素，建立信息共享、客户交流机制，打造涵盖经营、管理、技术、保障及售后的全业务、全环节的企业发展综合运营平台，汇聚出“一个邮政”的力量。 

　　“协同机制推行以来，我最大的感受是沟通更顺畅了，思路更开阔了，支撑也更到位了。”许丹来自客户营销中心，之前他主要负责对账单业务，现在他提供给客户的则是全业务的综合服务解决方案，以往各部门多头营销、资源重复投入的尴尬也随之消失。在客户眼里，通过许丹，塑造出的是上饶邮政的整体品牌形象。 

　　上饶邮政打破板块间、专业间的“墙”，变“弱连接”为“强连接”，提升了客户服务能力。针对寄递、银行、电商等重点协同项目，推行双组长领导机制和双项目经理负责制，与项目落地相关的部门负责人均作为项目运营团队支撑人员。协同机制推动了各专业、各部门、各环节聚合成动态联盟的价值链，形成融合发展之力。 

　　以项目制破发展之局 

　　在上饶邮政看来，创新是梦想成长的土壤。项目制是上饶邮政机制创新的又一尝试。“一项目一方案”“一项目一团队”“一项目一核算”，这三个机制孕育出一个个“小岗村”“小特区”“小黄埔”。 

　　在项目制下，项目经理对经营决策、资源调配、业绩考核、奖金分配等具有很大的自主权，由此充分激发出项目团队的发展活力。2019年，上饶邮政在全省率先启动了“培养100位能人，开发200个项目，实现3000万元收入”的“123项目大会战”。224名员工参与项目经营，开发了204个项目，实现项目收入3161万元。2020年，项目开发数增至215个，收入目标增至7400万元。 

　　在周敏的校园项目组里，从经理到策划到执行一应俱全，俨然一个像模像样的小公司，项目运行中事事有人管、事事有人做，经营讲效益、投入讲成本，已成为每个成员的自动自觉。“我们的项目团队拼劲儿十足，今年的认标收入我们提前3个月就超额完成了。”周敏感慨道，“这样的发展速度在以前是想都不敢想的。这得益于新机制的‘诱惑’：项目的收入决定项目团队的收入，团队成员按贡献度直接参与项目奖励分配，真正体现了多劳多得。” 

　　以人为本溯发展之源 

　　从“倒三角”到“同工同酬”再到“分等分级”，可以窥见上饶邮政机制创新的又一面。 

　　在管理上，打破传统的“发号施令”，推行员工至上的“倒三角”模式，让“听得见炮火的人呼唤炮火”。领导干部按照“三个视角”决策、“三个规律”办事，带头深入一线，推进基层困难和问题的解决；机关部门把基层的问题当作重要指示“马上办”，以“一月一事，消灭最差”的务实干劲儿逐步消灭最差单位和最差单项，带动上饶邮政全面、可持续发展。 

　　2019年，上饶邮政率先在全省实行同工同酬、不唯身份唯贡献的薪酬激励机制，激发了员工干事创业的激情。对网点员工，设置行为积分和业绩积分；对揽投人员，优化薪酬分配，鼓励多揽多收。在分等分级管理下，设立奖金池，定期开展分组竞赛，拉开各分支机构间的收入差距，打造一批高产、高速发展网点，营造你追我赶的氛围。 

　　俞梦就是第一批享受机制创新红利的代表。她所带领的广丰五都支局金融总资产从负增长到正增长，从低产网点跃升至高产网点之列。支局员工的平均收入也实现了翻倍增长。余细英是该支局的理财经理，在今年一季度跨年营销中业绩突出，获得7万多元的奖励，这相当于她以往一年的收入总和。 

　　业务收入5.9亿元，同比增长12%，实现经营利润9778万元，总收入预算完成进度列全省邮政第一位，收入规模居全省邮政第三位；金融收入净增绝对值、金融总资产净增绝对值、金融总资产规模均列全省邮政前三位。这是2020年前三季度上饶邮政交出的经营答卷。 

　　如果说未来已来，那么创新将是打开未来之门的钥匙。也许，应对当下和未来的姿态有千百种。但无论何时，上饶邮政人坚信，创新务实会是第一种。也只有坚持创新，才能走稳高质量发展之路，迎来邮政二次崛起的新篇。