集团公司寄递业务倒逼成本工作推进会召开以来，各地邮政企业把开展主题教育同贯彻落实集团公司工作部署结合起来，主动谋划，强化政治担当，坚持问题导向，积极攻坚克难，围绕解决寄递业务降本增效方面存在的问题，运用“三把尺子”对标对表，深入推进基于目标的倒逼成本管理工作，加快落地落细各项成本管控目标措施，确保倒逼成本工作取得实效。 

　　天津市邮政分公司将全力推进“五大体系”建设，实现业务规模效益发展。加强“蓄客池”管理，认真落实“五客”工作法，围绕特快业务攻坚战、快包业务突围战、国际重点线路突破战，打赢旺季营销。抓实政务项目，打好儿童身份证营销突击战，做好公安交管、不动产等项目，做大拼多多退换货项目，提升高效业务占比，促进寄递规模效益提升。要持续深化“路长制”考评，强化重点环节管控和时限日常管控，扎实开展“保安全、稳时限、优体验”寄递服务质量提升专项行动，构建精准核算体系，缩小与行业的差距。 

　　河北省邮政分公司进一步明确思路、细化举措。一是对标先进省份，寻找差距不足，发现问题短板，列出整改清单，明确整改时限和具体要求。二是写实实际成本。组织倒逼成本专班深入集群市场、揽投部、处理车间等基层作业单元继续写实，按照环节、关键要素写实实际成本。三是明确压降目标。运用倒逼机制对标行业先进水平，按照最优成本原则确定各单位揽、分、运、投环节动作的单位成本目标和效率目标，最终明确总目标。四是制定责任清单。结合实际，按照“四个到人”原则制定任务台账和责任清单，将目标分解到环节、项目。五是强化过程管控。按月通报进展情况，组织开展质询、现场检查，实行结果考核，将目标成本完成结果纳入对相关单位或部门的考核中，实现闭环管控。

　　山西省邮政分公司将锚定目标，加快推进降本增效工作。一是引入“三精”管理深化降本增效。特别是聚焦收寄、处理、管理等短板弱项，引入精细化、精准化、精益化成本管理，切实推动每一个环节的优化创新、每一个流程的变革改进。二是细化成本核算颗粒度。加快成本要素的预算管控，通过广泛、深入的调查研究，不断深化对标对表，以“三把尺子”实现产品、邮路、客户、环节、场景等多维度的成本核算，不断细化成本核算的颗粒度。三是加大寄递客户开发维护体系建设力度，加快构建“以综合营销为主导、专业营销为主体、点部营销为基础、协同营销为补充”的分类分层营销体系。持续加强营销队伍建设，完善客户营销管理机制，打造协同营销生态。四是以必胜决心和过硬措施，不等不靠，迅速行动，坚决打赢寄递提速发展“三大战役”和服务质量提升专项行动“攻坚战”。

　　吉林省邮政分公司强化靶向降本的系统思维，树立“财务分析定标杆+流程优化提效率+项目管控增效益”思维，三措并举抓实抓细降本增效工作，确保实现全年寄递业务五大环节总体件均成本下降12.7%、件均外包成本下降17.7%的目标。一是运用倒逼成本法，清底数、明目标、定标杆、找差距、落举措、强考核，分析主要矛盾和关键要素，为靶向降本提供科学依据与数据支撑。二是通过推进“六大改革”，提能力、优流程、增效率、降成本，聚焦各环节关键指标，查找问题，明确解决措施，加强精细化管理，提升各环节的效率，推进环节成本压降。三是通过拓市场、强管控，明确特快专递、快包、国际业务的发展策略，加强项目开发与项目损益的过程管控，加快推进各项业务高质量发展。 

　　黑龙江省邮政分公司围绕收、分、运、投四个环节细分动作，抽调相关部门业务骨干，开展全省写实数据会审工作，同时建立省内自身动作单价指标数据库。一是以特快业务、重点市场为立足点，夯实发展基础，推进寄递业务增量增收。二是以制度化、数智化为基本点，规范外包业务管理，压降外包成本。三是以推动网路运营向统筹协调、柔性敏捷方向转变为突破点，大力实施模式创新和流程再造，着力构建高效率、低成本的网路运营模式。四是以加强处理能力建设、优化工艺流程为落脚点，通过调整外包方式，提高集包率和集包质量，着力构建流程简捷、优质高效的邮件处理作业模式。五是以释放投递压力、提升市场开发能力为出发点，通过优化投递作业流程，加快推进自提点建设。 

　　浙江省邮政分公司落实“26+1+4”项工作举措，突出投递、运输、外包“三大主题”，将降本增效工作模块模板化，明确管控目标，细化具体动作。收寄环节，重点抓好“百千亿工程”、资费和损益精细管控以及集包点集约化处理整合，提升业务规模，提高市场占有率，实现规模效应；优化客户、重量、路向结构，提升件均结算差额；加大事前、事中、事后管控力度，优化经营团队绩效考核办法，持续加大集包能力建设力度，提高出口集包率。内部处理环节，重点抓好工艺流程优化、人均处理效率提升、带设备外包以及外包全面规范管理，逐步消除断点、堵点，持续优化网格设置，压降处理外包单价。陆运环节，重点抓好装载率提升、“四改一扩”，确保车型匹配、现场装车质量管控到位，不断提高运输效能。投递环节，重点抓好城区低成本甩投推进、快包自提率提升、投递揽投能力建设、定员定额达标、外包成本压降。 

　　安徽省邮政分公司以市场价格为起点，结合年度预算利润目标，分产品制定全省目标成本，通过目标成本倒逼环节要素提升，推动寄递环节成本持续压降。他们以省内经营预算数据为基础，测算各单位业务全成本口径利润率目标，分类施策，确定各单位的目标成本。在五大环节30个关键要素的基础上，增加了产品价格、结算支出占收入比重等指标，进一步完善了与目标成本相关的关键管控要素体系，实现全方位、多维度压降成本。按照“一局一策”原则，分类测算16个市级分公司特快、快包目标成本，分别梳理各单位降本的关键要素，累计发现问题244个，制定435条优化措施；按照“四个到人”的原则，形成每个市分公司的问题台账，进一步增强成本源头管控能力。开发了一款数据可视化工具，以“三把尺子”为指导原则，将大量数据转化为易于理解和分析的可视化图表和图形，对各单位五大环节重点成本和关键要素指标进行预警，提前发现潜在的问题和降本机会，及时制定针对性措施，实现靶向降本。