近年来，邮储银行浙江省分行按照集团公司、总行工作要求，认真研究对公与零售的关系，积极发挥公司金融在“一体两翼”发展格局中的作用，持续优化大公司板块一体化作战基础，坚决落实“1+N”经营与服务新体系建设，取得了初步实效。

　　为了推动公司业务高质量发展，浙江省分行从客户端、管理端、市场端、风控端“四端”同向发力。

　　在客户端，深化“1+N”综合经营服务体系

　　一是推进客户分层分类管理。以科创企业“走访全覆盖”、上市公司“营销全覆盖”、城投企业“授信全覆盖”为目标，实现小企业有贷户／公司授信客户年增1103户；制定机构客户走访清单和同业客户“一客一表”，发挥GBC联动效应。二是落实主办行策略。构建主办行目标客户库，建立“唯一贷款行名单、历史主办行名单、50—60分客户名单、核心目标客户名单”四张表，以“清单化”管理推动FPA占比、结息占比、AUM占比、产品持有率有效提升。三是打造团组服务。在省级层面成立覆盖前中后的服务团组10个，在分支行层面成立类似服务团组19个，配备制造业、平台类、外贸类、中小企业产品工具包4套，形成了188个综合服务方案。四是丰富场景建设。广泛接入公共平台、行业SaaS平台，拓展重点行业场景，高速停车、加油、破产管理人／律所、供应商／牙科诊所、教培五大场景实现较好引存增存。五是借力政银合作。强化与政府发改、工信等部门的合作，全国首批与省经信厅联合发文，率先在县（区）联合开展100场支持“专精特新”企业发展专项活动。

　　在管理端，优化联动协同一体化作战机制

　　一是优化四级作战体系。在省、市分行，设立1个战略客户部、5个核心客户事业部，负责战略客户及核心客户直接经营。在一级支行，公贷经营权下放60％，小企业承兑经营权下放100％。在二级支行，建立14项工作指标加快对公业务转型，二级支行行长承担小企业辅调、每周走访至少2家白名单企业。二是强化板块联动。建立“协同考核、风险共担、收入分成”的板块一体化考核机制，公司金融部“负总责，兜总底”，其他部门挂钩公司板块整体指标，自主创新小企业客户存款和中间业务收入向普惠部模拟分配模式，推动小企业客户AUM、中收分别同比增长39％、140％。三是提升队伍能力。3年来公司条线统筹增配148人，客户经理同时持有公司金融和小企业金融岗位资格证书比例达89％，每周开展常态化培训，每年开展差异化年度培训。四是发挥协同合力。落实集团公司“1+N+3+6”协同体系，与省邮政分公司、中邮证券、中邮理财等兄弟单位在客户资源共享、客户分层营销方面协同作战。五是紧盯走访实效，坚持“每周走访，每旬复盘，每月通报”的链式管理，下发价值客户走访清单，上线客户走访电子化管控系统，强化走访频次和走访动作。

　　在市场端，强化创新变革培育新增长点

　　一是围绕“浙江共同富裕示范区建设”，提出共富服务方案，在城市有机更新、智慧停车、产业园、安置房等项目上实现特色发展。二是围绕“总行创新承接”，落地了全国首单自贸区备证、纯信用小微ABS投资等业务，首次突破了海关关税保函、城投保理、海外债备证等业务。三是围绕“客户体验优化”，建立小企业数字化转型支行23项评价体系，推动强化线上化操作、移动设备使用，客户“一次”办结率提高、审批等待时间减少。

　　在风控端，坚持风险合规贯穿始终

　　以关键工具、关键人、关键领域为抓手，加强“看未来”模型和智能风险监测系统应用，建立经营主责任人制度，紧盯房地产行业、地方政府债务等领域风险，保持公司板块不良率明显优于全国平均水平。